※7月3日 読売新聞記事を参照
ローソンあえての過疎地積極出店、稚内市では３店同時オープン…
実は全国平均より高い客単価
コンビニ大手・ローソンが６月、北海道稚内市で３店を同時オープンさせた。市内では約２年前に「第１号店」を出してから、これで７店となった。人口減に伴うスーパー撤退など地域の買い物事情に配慮したハイペースの店舗展開は、全国の過疎地へ出店を進める戦略の先行モデルになっている。
～この記事の参照はここまで～
ローソンの「過疎地への積極出店戦略」がなぜ成功しているのか？
1. ロジスティクス効率化：複数店舗の同時出店
稚内市では４店舗、浜頓別や厚真でもスーパー跡地に複数店舗を同時に出店。これにより、配送トラックを満杯にし、過疎地でもコスト効率の良い物流運営が可能になっている。
通常１店舗のみだと十分な荷量が得られず、非効率だが、まとめて出すことで改善されている。
2. 人材確保と組織体制：MO制度とカンパニー制
ローソンは2009年からマネジメントオーナー（MO）制度を導入し、複数店舗をまとめて回せるオーナーや店長を育成・派遣。これにより、過疎地でも即戦力の人材を迅速に配置が可能になった。
加えて、北海道カンパニー制では、権限を本部から地域へ移譲。「販売部門・営業・開発を地元で一括管理」し、地方ならではの意思決定と柔軟な展開ペースに対応している。
3. 差別化された商品・業態展開
スーパー機能の跡地に出店する店舗では、地元ニーズに即した商品展開が特徴的。厚真店では地元産の豚肉、ジンギスカン、ハスカップジャム、日本酒などを取り扱い、地域の交流スペースも設置 。
稚内では客単価が全国平均799円に対し、1000円超（2023年8〜11月の新店舗）という高い利用実績も記録。
地元向けの鮮度ある食材やコラボ弁当の提供など、地域仕様の戦略が功を奏している。
4. 地方への社会的貢献と信頼醸成
スーパー撤退によって買い物不便地域となった地方では、ローソンの出店が行政と住民に歓迎されている。厚真町副町長も「町として感謝」とコメントし、公共性の高い店舗運営が行政と地域住民の信頼につながっている。
「ローソンの過疎地出店戦略」は、単なる地方展開ではなく、物流・人材・商品・地域連携という4つの軸を高度に組み合わせた戦略的な地方創生モデル。それぞれをさらに深堀して解説します。
① 物流戦略：「同時多店舗出店」による配送効率の最大化
過疎地では人口が少なく、店舗1つでは売上も配送効率も低くなりがち。
しかし、ローソンはこの構造的な課題に対し、
一挙に3〜4店舗を同時に出店
物流拠点から1回の配送で複数店舗にまとめて納品
という手法を導入している。
たとえば、稚内市では3店舗を一斉にオープン。これにより、物流コストの単位あたりコストを抑え、「配送コスト＝出店障壁」という常識を覆した。
また、配送センター自体を北海道に専用設置（道央圏）しているため、離島や道北でも、ルート配送を確立できており、全国チェーンの中で唯一、地方特化型の物流網を戦略的に構築している点が際立つ。
② 人材戦略：MO制度と地域密着型の人材育成システム
コンビニ経営の最大の課題は「人材不足」です。特に地方では若年層が少なく、オーナー・従業員の確保が難しいとされてきたが、ローソンはここに
2つの制度で対処している。
● MO制度（マネジメントオーナー）
複数店舗を同時運営できる人材を本部が採用・育成し、即戦力として複数店舗に派遣。
これは、従来の「1オーナー＝1店舗」モデルとは異なり、「1オーナー
＝3〜5店舗」運営を前提にしたスケーラブルな仕組み。
● 地元人材の積極登用と研修
地元採用にも注力し、即日稼働できるよう本部研修と地域研修を併用。
北海道カンパニーでは、東京本社からの指示を減らし、採用・教育・運営方針を地域ごとに最適化している。
③ 商品戦略：地産地消と「コンビニ以上スーパー未満」の機能強化
従来のコンビニは「画一的商品」が中心でしたが、ローソンは以下のように地域密着型のMD（マーチャンダイジング）を実現している。
● 地元商品を積極導入
厚真町ではハスカップジャム、地元養豚場の肉、ジンギスカンを販売
稚内では地元仕出し業者とのコラボ弁当や、海産物の取り扱いも
● スーパー代替機能
野菜や惣菜、冷凍食品などを通常の倍近いスペースで配置
「小さな食品スーパー」としての役割を担う
結果として、客単価は全国平均799円を上回る1000円以上を記録。
これは、買い物頻度が少ない代わりに、一度にまとめ買いする地方の購買行動を捉えた戦略といえる。
④ 地域連携戦略：行政・農協・住民とのパートナーシップ構築
最後に、ローソンの真骨頂ともいえるのが地域との共創型出店です。
● 行政と連携（包括協定）
空き店舗や閉鎖スーパー跡地の活用
行政支援による出店補助（情報提供・手続き迅速化など）
● 農協・漁協との直接取引
地元野菜や海産物の仕入れ、店頭販売
ローカルブランドの流通拠点としての機能
● 地域住民との対話・需要調査
出店前に住民説明会を実施
店舗に「地域交流スペース」を設け、サロン機能も果たす（厚真町など）
これにより、単なる商業施設ではなく、「買い物弱者支援」や「地域活性の拠点」として機能するコンビニが誕生している。
ローソンの戦略が示す「地方再生コンビニモデル」
ローソンは、単なる“物販業”を超え、「地域サービスインフラ」としての
再定義に挑戦している。
物流効率化でコストハードルを下げ、人材制度で運営力を安定化させ、地元商品で差別化と高単価化を図り、地域と一体化することで永続可能な関係性を築く。
これらの要素は一体となって機能し、他社には真似できない「地域特化の経営モデル」を確立している。
この戦略は、人口減少とスーパー撤退が進む地方社会のインフラ空洞化問題の解決策の一つとして、今後注目され続けるであろう。
コンビニ他社は、これを受けてどのように、行動するだろうか。
今後に注目したい。
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